黄欣伟:如果品牌生二胎

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2020-01-14 18:33:15

品牌从无到有,这个过程满足了“某个节点、某段主旨、某种侧重”,但不可避免存在着:粗放、轻率、单薄等诸多弊端;

当然,能发现上述自省中的不完美,本身就证明品牌在成长和进步。品牌可以一成不变,但品牌所涵盖和代言的诉求、内涵、方向都发生了壮大和丰满,品牌基于自己的青春期到来,会有成长的烦恼,因为品牌要二胎。三种设问,权当自己问自己,能问就代表着思考——“在线ING”。壹项目品牌和企业品牌,谁屈就谁?不能把有无品牌意识归咎于企业本身,因为发展之初受到各种掣肘的制约,也的确没有像下围棋一般步步为营并步步实现。在品牌从无到有的过程中,“先立产品品牌还是公司品牌”和地产业“先有项目品牌还是公司品牌”一样,客观受限都不会给业主方一个“一步到位(想明白)”的机会,但当企业发展条线清晰、战略稳定之后,品牌的2.0诉求不请自来。是换品牌,还是统一品牌,关键就是“谁从了谁”?地产界两个著名的案例,金茂和星河湾,可以看到项目(产品)品牌的力量,因为消费者接受、购买、接触、熟悉的都是产品,所以产品品牌深入人心,久而久之或许有心的消费者还知道企业品牌,也愿意记住两个品牌;但多数消费者并未如此上心,久而久之产品品牌至少在受众层面大于企业品牌。这不,方兴地产改名为金茂,至于星河湾品牌的开发商原先不叫星河湾,更是少数人才知道的故事了。由此可见,企业(随着发展)有超过一个品牌本来就是大概率事件,如何处理两个品牌之间的关系,“立哪一个废哪一个”是一种命题,“如果两个要并存”如何向外界阐述和辨析两者之间的关系:1、 谁是项目品牌,谁是企业品牌2、 谁是主要品牌,谁是次要品牌3、 (针对某个节点)想要让受众精准知道的品牌(而不要被搞混)这都是品牌双线并行过程中的命题,因为不同企业对不同品牌的管理和推广诉求不同,而这种不同又要根据不同局面有所调整,这个双簧背后固然是管理者,但管理者如何管理——既突出(想要突出的),又不偏废(不想偏废的),很是费一番周折。贰改变品牌和(之前)品牌投入的取舍品牌在搬家也好、分头管理也罢过程中,还不可回避受到的一个客观牵制,叫做钱,即受到前期投入的掣肘。第二品牌(或第二品牌诉求)出现的同时,要直面的第一个问题就是:“不推广不足以树立品牌”,但花钱之后的错觉来自市场:“原品牌不用了,不要了,不在了?!”投鼠忌器之下,往往第二品牌的更替、更换和并轨(推出)就此搁置。待到不得不重启,这个两全方案的经络没被彻底打通,还是很难有效地推进第二品牌。比较常用的一种做法,是建立“品牌并轨期”,比如在设定的一段时间内,所有出街和展示形象中,两个品牌同时出现,可以不分先后也可以有先有后,目的只有一个,即主动引发疑问。“你们怎么多了一个品牌?”“不是的,另一个是我们的企业品牌”久而久之,这一对多的口口传播尽管效率低下,但至少也在推进中。就怕消费者不反馈,这沉默背后引发的是品牌管理者的心虚——“消费者是没看到,还是不在意?”不论前者和后者,都是第二品牌降落过程中的信息不对称,因为采集不到效果。关于钱的不可绕过,导致了一些从上而下的责问,或者来自品牌管理者的扪心自问:1、“之前投入的费用就此搁置了?!”2、“新投入的费用势必要更多才能达到高于原品牌的作用啊!”虽然媒体的形式、平台、受众斗转星移,发生了天翻地覆的变化,但一个品牌在介入推广市场之前,“预算的弹药要充足”却是亘古不变的信条。叁分清到底要B端还是要C端?“消费者是上帝”这句话,其实只有一半是对的。的确,所有的销售金额最终是需要消费者作为C端来埋单的,但如今服务业兴起 ,也有不要相关品牌的推广目的在于B端,是希冀受到产业链上游合作方的认可。有了这个诉求的分叉之后,分析受众的差异就开始知道自身品牌做推广的终极目的不同:比如,针对C端,你要的是粉丝量,是传播阅读和知晓的数据;针对B端,固然粉丝量、业绩等数据仍然有价值,但产品个性、深度、技术领先性更重要,因为你在向你的上游隔空喊话:“这么多供应商,我真的跟他们不同”,只有精准表达出这个差异,才能放弃无底线的价格扯皮。但这个个性的表现,谈何容易?!请问品牌管理者或推广者:“让C端认可难,还是让B端认可难”。答案一定不一,但“让谁认可都需要针对性”,千错万错个性不错。分清最终要的是哪一端,至少能确保你的措施是基于正确的“审题”之上。基于此,考核诉求、品牌方式、IP选择甚至投放载体,都可以相应地顺藤摸瓜地考虑下去,这是正确的第二步。在“锁对”了人群、“校正”了内容和渠道之后,最终的效果就像一个受到良好家教熏陶的孩子,就算未来发展路上有“走眼”也是小概率事件。当然,从品牌管理和推广而言,最终效果的差异,还要看费用保障、形式切合、细节出彩等方面的主客观保障体系。

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